Eine globale Studie unter mehr als 500 Marketingverantwortlichen zeigt einen strukturellen Widerspruch im Marketing 2026: CMOs sollen Wachstum liefern und KI vorantreiben, arbeiten aber häufig in Organisationen, die Entscheidungen verlangsamen und kurzfristige Performance stärker belohnen als langfristigen Markenaufbau.
Der „CMO Outlook 2026“ von Lippincott und Bloomberg Media wurde von NewtonX erhoben. 84 Prozent der Befragten berichten Schwierigkeiten, die Führungsebene auf eine gemeinsame Marketingvision auszurichten. 79 Prozent sagen, Bürokratie behindere Entscheidungen regelmäßig. Gleichzeitig glauben nur 48 Prozent, dass Marketing ausreichend Anerkennung für seinen Beitrag zum Unternehmenswachstum erhält.
Mehr Verantwortung, aber nicht automatisch mehr Handlungsspielraum
Marketing sitzt heute näher an Wachstum, Transformation und Technologie als noch vor wenigen Jahren. Das bedeutet aber nicht automatisch mehr Autonomie.
Laut Studie beschreiben nur 28 Prozent ihren Einfluss im Unternehmen als sehr hoch. Weniger als die Hälfte sagt, Marketing arbeite mit einem hohen Grad an Autonomie. Als häufigste Quelle für Verzögerungen bei größeren Marketinginitiativen wird die Unternehmensführung selbst genannt.
Das passt zu einem zweiten Befund: Marketingteams verbringen viel Zeit damit, kurzfristige Ziele zu erfüllen und den direkt zurechenbaren Beitrag zu Ergebnissen zu belegen. Aufgaben wie Markenreputation, Markenwahrnehmung, Datenschutz, KI-Governance oder langfristige Kundenerfahrung rutschen dagegen im Tagesgeschäft nach hinten.
Srocket hatte bereits gezeigt, dass auch die CMO-Amtszeit deutlich kürzer geworden ist. Wenn Marketingchefs schneller Ergebnisse beweisen müssen und zugleich weniger Zeit im Amt verbringen, steigt der Anreiz für Maßnahmen mit unmittelbar sichtbaren Kennzahlen.
Der eigentliche Trade-off liegt zwischen interner und externer Wirkung
Lippincott beschreibt daraus einen „Trust Trade-off“: Marketing gewinnt intern Glaubwürdigkeit, wenn es sich stärker an Performance-Kennzahlen und C-Suite-Prioritäten orientiert. Die Gefahr besteht darin, dass langfristige Markenarbeit und kulturelle Relevanz weniger Ressourcen erhalten.
Das ist nicht dasselbe wie die Behauptung, Performance Marketing schade automatisch einer Marke. Das Problem entsteht dort, wo kurzfristige Messbarkeit zur einzigen Entscheidungslogik wird.
Eine verwandte Debatte gibt es auch im Retail Media. Dort versuchen Plattformen, mehr Upper-Funnel-Budget zu gewinnen, während Werbekunden gleichzeitig belastbare Messung verlangen. Srocket hat diese Spannung in der Analyse „Retail Media will Brand-Budgets – doch Messung und Werbedruck bleiben das Problem“ eingeordnet.
Für Marketingteams bedeutet das praktisch: Brand und Performance sollten nicht als getrennte Lager behandelt werden. Die entscheidende Frage ist, welche Wirkung kurzfristig messbar sein muss und welche Investitionen erst über längere Zeiträume ihren Wert zeigen.
KI-Investitionen steigen schneller als die organisatorische Reife
Ein weiterer Schwerpunkt des Reports ist KI. Nur 12 Prozent der Befragten bezeichnen ihre gesamte technologische Befähigung als exzellent. Bei der Fähigkeit, neue Marketingtechnologien einzuführen und weiterzuentwickeln, sind es 11 Prozent.
Trotzdem zählt die Einführung von KI zu den wichtigsten Prioritäten. Lippincott warnt davor, dass Unternehmen gleichzeitig Mittel aus Websites, User Experience, Content-Architektur, Datenqualität und anderen Grundlagen abziehen. Genau diese Infrastruktur entscheidet aber zunehmend darüber, wie gut Marken in KI-gestützten Such- und Empfehlungssystemen verstanden werden.
Diese organisatorische Seite der KI-Skalierung war auch auf der DMEXCO 2026 ein zentrales Thema: Governance, Zuständigkeiten und Datenqualität werden wichtiger, sobald KI aus einzelnen Tests in reale Workflows wandert.
Kultur ist für viele Marken eher ein Organisationsproblem als ein Ideenproblem
41 Prozent der befragten CMOs sagen, dass sie sich persönlich kulturell gut orientiert fühlen, während ihr Unternehmen hinterherhinkt. Mehr als 80 Prozent derjenigen, die bereits in kulturbezogenes Marketing investieren, würden laut Studie mehr tun, wenn organisatorische Hindernisse wegfielen.
Das deutet auf ein Problem hin, das Social-Media-Teams gut kennen: Trends, Plattformdynamiken und Community-Reaktionen bewegen sich schneller als Freigabeschleifen.
Lippincott berichtet, dass 35 Prozent mindestens drei Wochen für die Umsetzung benötigen und weitere 25 Prozent mehr als einen Monat. Für kulturell getriebene Kampagnen kann ein solcher Prozess bedeuten, dass ein Moment bereits vorbei ist, bevor eine Marke reagieren kann.
Was deutsche Marketingteams daraus ableiten können
Die Studie basiert auf einer internationalen Stichprobe und ist keine speziell deutsche Markterhebung. Die organisatorischen Fragen sind aber auch für deutsche Unternehmen relevant.
Erstens sollten Marketingteams nicht nur Kampagnen messen, sondern auch dokumentieren, welche langfristigen Aufgaben regelmäßig verdrängt werden. Wenn kurzfristige Performance jede Priorisierung gewinnt, ist das selbst ein steuerbares Organisationsproblem.
Zweitens braucht KI nicht nur Budget für neue Tools. Datenqualität, Websites, Content-Systeme, Datenschutz und klare Verantwortlichkeiten sind Teil derselben Infrastruktur.
Drittens ist Geschwindigkeit im Marketing häufig weniger eine Frage der Kreativität als der Governance. Wer auf Plattform- und Kulturveränderungen reagieren will, braucht vorab definierte Entscheidungsrechte statt immer neue Abstimmungsschleifen.
Der CMO Outlook 2026 liefert damit weniger eine neue einzelne Marketingtaktik als eine nüchterne Diagnose: Viele Marketingorganisationen wissen, was strategisch nötig wäre, werden im Alltag aber von ihren eigenen Strukturen in eine andere Richtung gedrückt.